Muchas veces pensamos que el dinero está peleado con ser fieles a lo que representamos; y no hablo únicamente de franquicias. Basta pensar en cuántas veces asumimos que alguien, cuando empieza a ganar más dinero, también comienza a dejar de lado sus ideales.
En el mundo de los negocios pasa algo parecido: existe la idea de que crecer, vender más o buscar mayor rentabilidad obliga a una marca a sacrificar parte de su esencia. Sin embargo, una cosa no tendría por qué cancelar a la otra: Una franquicia puede crecer, generar buenos resultados y seguir siendo fiel a aquello que la hizo diferente desde el principio.
El propósito tiene que bajar a la operación
Tener propósito no significa encontrar una frase inspiradora para colocar en la página web, imprimirla en una presentación corporativa y dar el tema por resuelto. En una franquicia, tendría que responder algo mucho más útil: ¿para qué existe esta marca y qué quiere hacer diferente?
La respuesta importa porque termina influyendo en decisiones muy concretas; puede aparecer en la manera de atender a un cliente, en los perfiles de franquiciados que se incorporan a la red, en los mercados que se consideran atractivos o incluso en las oportunidades de negocio que se decide rechazar.
Ahí es donde el propósito deja de ser una declaración y comienza a convertirse en criterio.
Crecer también obliga a decidir qué no hacer
Mientras una marca opera pocas unidades, muchas decisiones todavía pasan por las mismas personas. El reto cambia cuando la red empieza a crecer: aparecen nuevos franquiciados, equipos distintos, ciudades con dinámicas propias y clientes que no necesariamente esperan lo mismo.
Y entonces llega una pregunta bastante menos romántica que hablar de “valores”: ¿hasta dónde puede adaptarse una franquicia sin empezar a parecer otra cosa?
Ese es uno de los puntos donde tener una definición clara de lo que representa la marca puede resultar especialmente útil. No funciona como un manual que tenga una respuesta para cada escenario, pero sí como una especie de filtro para evaluar decisiones.
Pensemos, por ejemplo, en una franquicia cuyo objetivo sea hacer determinado servicio más accesible. Esa idea tendría que poder reconocerse en decisiones como:
- Las zonas donde decide abrir nuevas unidades;
- la estructura de precios que desarrolla;
- la experiencia que ofrece al cliente;
- los formatos de sucursal que utiliza;
- y los mercados hacia los que busca expandirse.
Si aquello que una marca dice defender nunca modifica una decisión, difícilmente puede considerarse parte de su modelo de negocio.
El franquiciado también compra una forma de hacer negocio
Cuando alguien evalúa invertir en una franquicia, naturalmente revisará números: inversión inicial, regalías, recuperación, operación y potencial del mercado. Pero la relación no termina en una hoja de cálculo.
También está entrando a un sistema que tendrá que representar frente al cliente durante varios años.
Por eso, la afinidad entre la persona y la marca puede convertirse en un factor relevante. Un franquiciado que entiende hacia dónde quiere ir la empresa y comparte su manera de hacer las cosas probablemente tendrá más claridad sobre lo que se espera de su unidad, especialmente cuando tenga que tomar decisiones que no están descritas paso por paso en un manual.
Con los colaboradores ocurre algo parecido; saber para qué existe una organización puede darle contexto al trabajo cotidiano y ayudar a conectar las tareas individuales con algo más amplio que simplemente cumplir un proceso.
Deloitte ha señalado precisamente la importancia de vincular el propósito empresarial con la experiencia de los colaboradores para fortalecer esa relación con la organización.
El verdadero examen ocurre en la sucursal
Ahora viene la parte incómoda: decir que una franquicia tiene propósito es bastante fácil; demostrarlo todos los días es otra historia.
Una marca puede hablar de cercanía y, al mismo tiempo, ignorar constantemente a sus franquiciados. Puede asegurar que pone al cliente en el centro, pero no contar con mecanismos para escuchar lo que ocurre en las unidades; incluso puede hablar de impacto sin haber definido cómo saber si realmente lo está generando.
Cuando existe esa distancia entre el discurso y la operación, el propósito pierde fuerza y corre el riesgo de convertirse solamente en comunicación corporativa.
Hay una forma bastante sencilla de ponerlo a prueba:
Si mañana entráramos a cualquier unidad de la red, ¿en qué podríamos notar lo que esta franquicia representa?
La respuesta tendría que aparecer en acciones observables: cómo atiende el equipo, cómo resuelve un problema, qué decisiones puede tomar un franquiciado, qué experiencia recibe el cliente o qué cosas la marca simplemente decide no hacer.
Si para encontrar el propósito hay que abrir una presentación de PowerPoint, probablemente todavía no ha llegado suficientemente lejos.
Entonces, ¿para qué sirve realmente el propósito?
No para sustituir los indicadores financieros ni para justificar malas decisiones de negocio. Una franquicia sigue necesitando vender, controlar costos, generar retornos y construir unidades económicamente viables.
Su valor está en otro lugar: ayuda a definir qué tipo de crecimiento se está buscando.
Porque crecer también implica escoger franquiciados, mercados, ubicaciones, proveedores, formatos, experiencias y oportunidades. Y no todas las opciones que pueden generar ingresos necesariamente fortalecen la marca en el largo plazo.
Por eso, quizá la pregunta más útil ya no sea si una franquicia debe elegir entre propósito y ganancias. La conversación interesante empieza después: ¿qué decisiones permitirían que aquello que la marca representa también fortalezca su modelo de negocio?
Cuando esa respuesta empieza a reflejarse en la operación, el propósito deja de ser únicamente algo que la franquicia comunica y se convierte en parte de la manera en que compite, crece y toma decisiones.
