Franquicias: con el foco en el exterior

Fecha

feb. 04, 2015

Por Daniela Villaro

Las fronteras se están abriendo para las franquicias argentinas y el sistema se está globalizando. Según el último informe realizado por el Estudio Canudas, al menos una de cada cinco empresas que franquician en la Argentina ha incursionado en mercados extranjeros. De ellas, más de la mitad pertenece al rubro textil o indumentaria, incluyendo marroquinería y ropa interior, seguidos por la gastronomía con casi el 20%.

"La mayor cantidad de empresas con presencia en el exterior lo hace como consecuencia de gente que ha pedido la marca y no como política de exportación de esa firma. Los que están trabajando de manera activa son los que tienen el territorio nacional cubierto, como Havanna, que cuenta con 180 locales en la Argentina y 70 en el resto del mundo", ejemplifica Carlos Canudas.

La exportación de franquicias locales comenzó en la década de 2000. "Muchas fueron a Estados Unidos y Europa y no les fue bien porque son mercados muy competitivos, por lo cual empezamos a promover la expofranquicias en Iberoamérica", sostiene Lucas Secades, director de la Asociación Argentina de Marcas y Franquicias (AAMF). Así, entre otros, salieron a la región marcas como ProntoWash, Cheeky, Caro Cuore, Legacy, Havanna, Cardón, Mimo, Kevingston, Café Martínez, La Martina, Kosiuko, Freddo, ColorShop, Tamara Di Tella, La Fábrica y Rapsodia.

Destinos y rubros

"Cerca del 50% de las marcas que están en el exterior tiene uno o dos locales, con una fuerte concentración en Uruguay, Chile y Paraguay. Esto sucede en parte porque la Argentina recibe 5,3 millones de turistas al año, sobre todo latinoamericanos, que son atraídos por los conceptos argentinos", analiza Canudas.

Según el estudio, el 80% de las marcas que franquician en el exterior son de indumentaria (54%), gastronomía (19%) y servicios (7%) . También por cantidad de locales, la indumentaria lidera con el 38%. Le siguen servicios (37%) y gastronomía (13%).

El 37% de servicios corresponde en un 95% a una sola empresa: ProntoWash, un caso paradigmático en el espectro de las franquicias argentinas. La firma de lavado ecológico de autos nació a fines de 2001 y fue concebida por Alan Packer y Sergio Kompel bajo el sistema de franquicias. Entre 2002 y 2004, Packer se fue a vivir a Brasil, donde el sistema estaba por entonces más consolidado, y generó manuales, contratos y los instrumentos para arrancar con el negocio. Allí también vendieron las primeras franquicias, en 2002.

El crecimiento de la marca fue veloz. "A través de gente que visitaba los lavaderos en Buenos Aires vendimos la primera master franquicia a Puerto Rico y después hubo una avalancha en Sudamérica. Así llegamos a Colombia, Perú y Venezuela", repasa Packer. Actualmente, ProntoWash está operando en 25 países pero tiene vendidos derechos para 34. Para exportar la franquicia "tenemos dos estrategias, del cazador y del pescador. En los países a los que queremos ir hacemos campañas de marketing digital, a veces contratando un broker local. En los demás, hacemos campañas genéricas y el que cae, cae. Así llegamos por ejemplo a Mozambique", cuenta el empresario.

La selección de master franquiciados es un proceso que lleva entre tres y cinco meses. "No es una oferta, sino un proceso, con mucho intercambio de información. También tuvimos malas experiencias, como perder contacto con un master franquiciado a los pocos meses, o que no quiera seguir en la red. Esto nos sucedió en 20 o30% de los casos", cuenta Packer. "El objetivo es que un país pueda tener entre 40 y 50 locales. Nuestra expectativa es llegar a un país central y dos menores por año", aclara. Para el seguimiento de cada franquicia, la firma asigna un asesor que tiene contacto periódico con el franquiciado.

La inversión promedio de un master franquicia de ProntoWash, hasta llegar al punto de equilibro, va entre u$s 200.000 y u$s 500.000. El fee varía según el país y oscila entre u$s 50.000 y u$s 300.000. ProntoWash factura u$s 40 millones y tiene 400 operaciones en todo el mundo (el 15% son puntos propios).

Otros que se animan

También hay rubros no tradicionales que han dado el salto al exterior. "Por ejemplo, desarrollamos franquicias para Essen -la empresa de venta directa de ollas y cacerolas- que llegó de la mano de terceros, a Chile, Uruguay, México y Paraguay. Nuevas marcas se están sumando permanentemente al sistema de franquicias tanto para ir al exterior como para venir a la Argentina", sostiene Santiago Salcedo, director de Centro Franchising.

Otro caso de un concepto no tradicional que exportan franquicias es el de la firma cordobesa Vallé, que desde hace 50 años se dedica al equipamiento de vehículos comerciales para convertirlos en una ambulancia, auto policial, minibus o un taller móvil, entre 280 aplicaciones.

La firma no tiene franquicias locales, pero sí en Uruguay, desde 2009, y en Paraguay, desde el año pasado. "Generalmente nos buscan a través de la página web. Nuestra estrategia es buscar un socio local relacionado al rubro, que conozca bien el mercado y sus actores. Firmamos un convenio para hacer trasferencia de tecnología y le proveemos todos los materiales, ya que todos los revestimientos de fibra lo hacemos acá", cuenta el gerente general de Vallé, Ricardo Figueroa. Para satisfacer esta demanda, debieron adaptar los productosy, en algunos casos, hacer desarrollos especiales, solventados a medias", agrega.

El franquiciante paga una fee inicial de u$s 10.000 para el armado del local, desarrollo de planta, cartelería, herramientas y capacitación. Otro tanto debe invertir para el inventario, según el volumen que maneje. Vallé tiene 106 empleados, una planta de 4.500 m2 y una facturación superior a los u$s 12 millones. El año pasado hicieron 2.400 vehículos, de los cuales el 97% quedó en la Argentina. "Queremos estar en todos los países. Hoy el 70% de las ventas son al gobierno, pero nuestra estrategia en los siguientes ocho años es vender un 33% al Estado, 33% al sector privado y 33% en el exterior, para diversificar el riesgo", dice Figueroa.

Cuándo empezar

Los especialistas coinciden en que no existe una única fórmula para determinar cuándo es el momento ideal para exportar una franquicia. Salcedo recomienda, antes, preguntarse: cuál es la propuesta de valor actual en el país, cuál será el atractivo en el exterior y cómo influyen gustos, usos y costumbres en otros mercados. Con esos dos análisis, analizar los ajustes para adecuarse a la región. "Estandarización no excluye flexibilidad. Por caso, tomar un desayuno en Mc Donalds México incluye picante y Essen, cuya venta está muy relacionada con la demostración, adecuó su recetario a cada lugar", ejemplifica.

Secades, de la AAMF, recomienda "buscar socios locales, que conozcan el mercado, la legislación e idiosincrasia. Además, hay que tener en cuenta las barreras arancelarias. Por ejemplo, exportar indumentaria a México tiene un arancel del 35%", sostiene.

Giro Didáctico está cumpliendo dos décadas, lleva 12 años franquiciando y hace seis que abrió su primera operación en el exterior, en Montevideo, Uruguay. "Lo veníamos pensando porque cuando te abrís al mercado de franquicias, empezás a recibir ofertas del exterior. En Uruguay encontramos gente muy comprometida con el proyecto en un mercado viable, cercano, con una cultura muy parecida", cuenta Laura Weisvein, directora comercial de Giro Didáctico. Hoy tienen siete locales en el país vecino.

La marca argentina exporta algunos de los productos que se venden en las jugueterías de Uruguay, mientras que otros se compran en el mercado local o se importan "siempre bajo estructuras de control homologadas por nosotros", remarca la empresaria. En cuanto a las dificultades actuales, Weisvein afirma que "hace tres o cuatro años nuestro producto tenía un precio competitivo en Uruguay respecto de los importados. Hoy es más difícil. Sin embargo, sabemos que es una etapa que hay que atravesar, los negocios hay que pensarlos a largo plazo", dice. Cada local de Giro Didáctico factura un promedio de $ 1 millón al año. La marca tiene 70 locales (uno propio, el resto franquicias) más los siete de Uruguay. "El plan es cubrir Chile, Perú, Paraguay y Centroamérica, todos mercados interesantes", agrega. "Perduramos en el tiempo porque lo hacemos en marco legal realmente estricto y esto ayuda a contener a todos. Pero además, la confianza mutua es fundamental para que haya una relación comercial", dice Weisvein.

El Noble empezó a franquiciar a mediados de los '90. Pero recién puso un pie en el exterior a principios del año pasado, cuando abrió una franquicia en Shanghai, China. "El modelo de expansión a través de franquicias, tiene un poco de de oportunidad, ya que necesitamos el compromiso y la gestión de un socio local, y bastante de iniciativa propia, ya que el proceso de llegada a un mercado nuevo, generalmente, toma entre seis meses y un año", sostiene Enrique Vidal Bazterrica, gerente de Comercio Exterior de la empresa que elabora y comercializa empanas.

Por un tema de foco y de capacidad de gestión la marca se concentró en la expansión regional. Actualmente tiene seis locales en Uruguay y este semestre proyectan abrir en Paraguay, Colombia, Brasil y, si todo sale bien, en Chile. "En ese proceso previo a cualquier apertura, hacemos estudios de competencia y de potencial de cada mercado. Con esta información definimos locaciones, ajustamos detalles de comunicación y armamos la estrategia de lanzamiento de la marca", dice Vidal Bazterrica. En cuanto al perfil de los franquiciados en el exterior "es indispensable que tengan la capacidad y las ganas de desarrollar una marca desde cero. En cada país tenemos Master Franquiciados que gestionan localmente las sub franquicias. Como marca, viajamos periódicamente y seguimos la evolución del plan de negocios pactado desde el inicio. Claramente la tecnología nos ayuda mucho", agrega.

Hoy el foco sigue estando en la región. "Si bien tenemos algunos negocios dando vueltas para Europa, vemos un gran potencial de crecimiento en los países vecinos", dice Vidal Bazterrica. El Noble tiene hoy 76 locales (70 en la Argentina, seis en el exterior), el 100% franquiciados (salvo alguno que operan temporalmente, para luego volver a franquiciar) y unos 600 empleados.

Costos y controles

"Exportar es caro, no sólo en plata, sin también en tiempo y recursos. Hay que pensar en una política de largo plazo. Como consejo, recurrir a las cámaras binacionales, a los consulados que ayudan a hacer la investigación de mercado, asistir a las cámaras de franquicias de distintos países e investigar usos y costumbres en Internet. Además, cada país tiene una feria de franquicias y aprovechar el apoyo de organismos como la Fundación Exportar", recomienda Canudas.

Lo cierto es que las marcas argentinas están saliendo a exportar con mayor experiencia en su haber. "En 2007/2008 tuvimos dos operaciones en España. Era nuestra primera experiencia en exportar mercadería, en control de locales a la distancia y, aunque no salió bien, aprendimos mucho", admite Cristian Calisse, responsable de Operaciones de Traruwe, la marca de ropa y artículos de cuero. La firma nació en Córdoba y tiene 11 puntos de venta: seis locales propios y cinco franquicias en el país. Mientras, avanzan las negociaciones para abrir este año una operación en Chile. "Somos muy exhaustivos en el análisis antes de aceptar; estamos aprendiendo a decir no", analiza Calisse. Traruwe tiene dos formatos: góndola (exclusividad de cuero y accesorios, que demanda una inversión de $ 90.000 en mercadería) y local (entre $ 150.000 y $ 200.000).

Para que una franquicia en el exterior resulte exitosa para la marca, la planificación es fundamental. Antes de firmar el contrato, "se deben establecer planes de capacitación, establecer una rutina de viajes del franquiciante, los controles de mistery shopper y sistemas de reporte. Todo debe ser contemplado de antemano en el análisis financiero económico", dice Salcedo, quien aconseja, a la hora de planificar el desembarco en el exterior, contar con "por lo menos tres o cuatro franquicias para que se amorticen costos de control y capacitación". También se debe contemplar el esquema organizacional requerido, el desarrollo de proveedores en cada país y adecuaciones del contrato al marco normativo local, sugiere el consultor. Porque, como siempre, la planificación es clave.

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